一、引言
在当今竞争激烈的商业环境中，企业为了实现可持续发展，必须不断优化内部管理流程，提升运营效率。业财融合作为一种创新的管理理念，正逐渐成为企业突破发展瓶颈的关键手段。它打破了传统业务部门与财务部门之间的壁垒，使两者深度协同，共同为企业的战略目标服务。打通企业运营的关键环节，是业财融合实践的核心目标，也是企业提升竞争力的重要途径。
二、业财融合概述
（一）业财融合的概念
业财融合，简单来说，就是业务与财务的有机融合。它要求财务部门不再仅仅局限于传统的记账、算账、报账等基础工作，而是要深入参与到企业的业务流程中，从财务的视角为业务活动提供支持和指导；同时，业务部门也要加强对财务知识的理解和运用，在业务决策过程中充分考虑财务因素。通过这种深度融合，实现业务流、信息流、资金流的有机统一，为企业创造更大的价值。
（二）业财融合的重要性
- 提升决策质量
传统模式下，业务部门在制定决策时，往往缺乏对财务数据的深入分析和理解，导致决策可能存在盲目性。而财务部门由于不了解业务实际情况，提供的财务分析可能与业务需求脱节。业财融合后，财务人员深入业务一线，能够实时掌握业务信息，将财务数据与业务数据相结合，为决策层提供更加准确、全面的数据分析，帮助企业做出更明智的决策。
例如，在企业新产品研发决策过程中，业务部门通常关注产品的市场需求、技术可行性等方面，而财务部门可以从成本预算、投资回报率、现金流等角度进行分析。通过业财融合，双方共同参与决策，能够综合考虑各方面因素，确保新产品研发项目具有良好的经济效益和市场前景。
- 优化资源配置
企业的资源是有限的，如何将有限的资源合理分配到各个业务环节，是企业管理的重要课题。业财融合能够帮助企业更好地了解业务活动的资源需求和产出效益，从而实现资源的优化配置。财务部门可以根据业务部门的实际需求，结合企业的财务状况，制定科学合理的预算方案，并对资源的使用情况进行实时监控和调整。
以企业的营销活动为例，传统模式下，营销部门可能会为了追求短期业绩，过度投入资源进行广告宣传等活动，而忽视了投入产出比。通过业财融合，财务人员与营销人员共同制定营销预算，根据不同渠道的营销效果和成本效益分析，合理分配营销资源，提高资源利用效率，确保营销活动能够为企业带来最大的收益。
- 加强风险防控
业务活动往往伴随着各种风险，如市场风险、信用风险、运营风险等。财务部门在风险防控方面具有独特的优势，通过对财务数据的分析和监测，可以及时发现潜在的风险点。业财融合后，财务人员能够将风险防控的理念和方法融入到业务流程中，与业务部门共同制定风险应对措施，降低企业运营风险。
例如，在销售业务中，财务部门可以通过对客户信用状况的分析，为业务部门提供信用额度建议，避免因客户信用风险导致的坏账损失。同时，在采购业务中，财务人员可以协助业务部门对供应商的财务状况进行评估，降低采购过程中的供应中断风险。
三、企业运营关键环节分析
（一）采购环节
采购环节是企业生产经营的起点，它直接影响到企业的生产成本、产品质量和供应稳定性。在采购环节中，关键的业务活动包括供应商选择、采购合同签订、采购订单执行、货物验收等。从财务角度来看，采购环节涉及到资金支付、成本核算、应付账款管理等重要内容。
（二）生产环节
生产环节是将原材料转化为产品的过程，它是企业创造价值的核心环节。生产环节的关键业务活动包括生产计划制定、生产调度、质量管理、设备维护等。财务方面，需要关注生产成本控制、存货管理、生产效率分析等内容。生产成本的高低直接影响到企业产品的竞争力，因此，如何在保证产品质量的前提下，降低生产成本，是生产环节财务管理的重点。
（三）销售环节
销售环节是企业实现价值的关键环节，它直接关系到企业的收入和利润。销售环节的关键业务活动包括市场调研、客户开发、销售合同签订、产品交付、售后服务等。财务方面，主要涉及销售收入确认、应收账款管理、销售费用控制等内容。销售收入的及时确认和应收账款的有效回收，对于企业的现金流和财务状况至关重要。
（四）研发环节
研发环节对于企业的创新能力和可持续发展具有重要意义。在研发环节中，关键业务活动包括研发项目立项、研发过程管理、研发成果转化等。财务方面，需要关注研发费用的核算与管理、研发项目的成本效益分析、研发资金的筹集与使用等。合理控制研发费用，提高研发投入的产出效益，是研发环节财务管理的核心任务。
四、业财融合在打通企业运营关键环节中的实践
（一）采购环节的业财融合实践
- 供应商选择阶段
在供应商选择过程中，业务部门通常会从产品质量、供应能力、价格等方面进行评估。财务部门可以参与其中，从财务角度对供应商进行深入分析。例如，通过对供应商的财务报表进行分析，了解其资产负债状况、盈利能力、现金流状况等，评估供应商的财务稳定性和偿债能力。同时，财务人员可以协助业务部门计算不同供应商的总成本，包括采购价格、运输成本、质量成本、库存成本等，综合考虑各种因素，选择总成本最低、性价比最高的供应商。
为了更好地进行供应商财务评估，企业可以建立供应商财务评估指标体系，如表1所示：
| 评估指标 | 计算公式 | 指标含义 |
|---|---|---|
| 资产负债率 | 负债总额/资产总额×100% | 反映供应商的长期偿债能力，比率越低，偿债能力越强 |
| 流动比率 | 流动资产/流动负债 | 衡量供应商短期偿债能力，一般认为流动比率应在2左右较为合适 |
| 毛利率 | （销售收入 - 销售成本）/销售收入×100% | 体现供应商产品的盈利能力，毛利率越高，盈利能力越强 |
| 成本费用利润率 | 利润总额/成本费用总额×100% | 反映供应商投入产出的经济效益，比率越高，效益越好 |
- 采购合同签订阶段
采购合同是企业与供应商之间的法律文件，它明确了双方的权利和义务。在合同签订过程中，财务人员应与业务人员密切配合，对合同条款进行审核。财务审核的重点包括付款条款、发票条款、违约责任等。例如，在付款条款方面，财务人员要根据企业的资金状况和信用政策，合理确定付款方式和付款期限，避免因付款过早或过晚给企业带来资金压力或信用风险。在发票条款方面，要明确发票的种类、开具时间、发票内容等，确保企业能够及时取得合规的发票，用于进项税额抵扣和成本核算。
- 采购订单执行与货物验收阶段
在采购订单执行过程中，财务人员要及时跟踪采购进度，根据合同约定和实际到货情况，做好资金支付和账务处理工作。当货物到达企业后，业务部门负责组织验收，财务人员应参与验收过程，对货物的数量、质量、规格等进行核对，确保与采购合同和订单一致。同时，财务人员要根据验收结果，及时进行存货入账和应付账款确认，保证财务数据的准确性和及时性。
（二）生产环节的业财融合实践
- 生产计划制定阶段
生产计划是企业生产活动的纲领性文件，它决定了企业的生产规模、产品结构和生产进度。在生产计划制定过程中，财务人员应与生产部门、销售部门等密切沟通，提供财务数据支持和成本分析。财务人员可以根据销售预测数据和库存情况，结合产品的成本结构和盈利水平，对不同生产方案进行成本效益分析，为生产计划的制定提供参考。例如，通过计算不同产品的边际贡献，帮助生产部门确定最优的产品生产组合，以实现企业利润最大化。
- 生产成本控制阶段
生产成本控制是生产环节业财融合的重点。财务人员要深入生产现场，了解生产工艺流程和成本构成，与生产部门共同制定成本控制目标和措施。一方面，通过制定标准成本，对原材料消耗、人工工时、制造费用等进行定额管理，将实际成本与标准成本进行对比分析，及时发现成本差异，并采取措施加以改进。另一方面，财务人员可以协助生产部门优化生产流程，降低不必要的生产环节和成本支出。例如，通过开展价值工程分析，对产品的功能和成本进行综合评估，在保证产品质量的前提下，去除不必要的功能，降低产品成本。
- 存货管理阶段
存货是企业生产经营过程中的重要资产，它占用了企业大量的资金。在存货管理方面，财务人员要与生产部门、采购部门、销售部门等协同合作，建立科学合理的存货管理制度。财务人员可以通过对存货周转率、存货资金占用率等指标的分析，评估存货管理的效率和效益，为企业的存货决策提供依据。例如，当存货周转率较低时，财务人员应与相关部门共同分析原因，是否存在库存积压、生产计划不合理等问题，并采取相应的措施加以解决，如调整生产计划、加强销售促销等，以降低存货资金占用，提高资金使用效率。
（三）销售环节的业财融合实践
- 市场调研与客户开发阶段
在市场调研和客户开发过程中，财务人员可以为业务部门提供市场分析和客户盈利能力评估。财务人员可以收集市场数据和竞争对手信息，从财务角度分析市场潜力和竞争态势，为业务部门制定市场策略提供支持。同时，通过对客户的财务状况、信用记录等进行分析，评估客户的信用风险和盈利能力，为客户开发和信用额度审批提供参考。例如，对于信用状况良好、盈利能力较强的客户，可以给予较高的信用额度，以促进销售业务的开展；而对于信用风险较高的客户，则要谨慎对待，加强信用管理。
- 销售合同签订与执行阶段
在销售合同签订过程中，财务人员要对合同条款进行严格审核，确保销售收入的确认符合会计准则和企业的收入政策。重点审核合同中的价格条款、收款条款、交货条款等，避免因合同条款不明确或不合理导致收入确认风险和收款风险。在销售合同执行过程中，财务人员要及时跟踪合同执行情况，根据交货进度和收款情况，做好销售收入确认和应收账款管理工作。同时，要与业务部门密切配合，及时处理销售过程中的各种问题，如销售退回、销售折让等，保证财务数据的准确性和销售收入的真实性。
- 销售费用控制阶段
销售费用是企业为实现销售收入而发生的各项费用，如广告宣传费、业务招待费、差旅费等。在销售费用控制方面，财务人员要与销售部门共同制定销售费用预算，并对费用的使用情况进行实时监控和分析。通过建立销售费用分析模型，对不同销售渠道、不同产品、不同客户的销售费用进行明细核算和分析，找出费用控制的关键点和优化空间。例如，通过分析发现某个销售渠道的销售费用过高，但销售收入增长不明显，财务人员可以与销售部门共同研究，是否需要调整销售策略或优化销售渠道，以降低销售费用，提高销售效益。
（四）研发环节的业财融合实践
- 研发项目立项阶段
在研发项目立项前，财务人员应参与项目可行性研究，从财务角度对研发项目进行评估。财务人员要对研发项目的成本预算、预期收益、投资回收期等进行详细测算和分析，评估项目的经济可行性。同时，要关注研发项目的资金来源和融资方案，确保项目有足够的资金支持。例如，通过计算研发项目的净现值（NPV）和内部收益率（IRR）等指标，判断项目是否值得投资。如果NPV大于零，IRR大于企业的资本成本率，则说明项目在经济上是可行的。
- 研发过程管理阶段
在研发过程中，财务人员要对研发费用进行严格核算和管理。按照会计准则和企业的研发费用管理制度，准确归集和分配研发费用，确保研发费用的真实性和合规性。同时，财务人员要定期对研发项目的成本费用进行分析，与项目预算进行对比，及时发现成本超支或费用异常情况，并与研发部门共同分析原因，采取措施加以控制。此外，财务人员还要关注研发项目的进展情况，根据项目实际进度，合理安排资金支付，保证研发项目的顺利进行。
- 研发成果转化阶段
研发成果转化是将研发成果应用于生产经营，实现经济效益的过程。在研发成果转化阶段，财务人员要对转化过程中的成本效益进行分析和评估。一方面，要核算研发成果转化过程中发生的费用，如技术转让费、生产设备改造费、市场推广费等；另一方面，要预测研发成果转化后可能带来的销售收入和利润增长。通过对成本效益的分析，评估研发成果转化的可行性和经济效益，为企业的决策提供依据。同时，财务人员还要协助研发部门做好知识产权管理和无形资产核算工作，确保企业的研发成果得到有效保护和合理利用。
五、业财融合实践中面临的挑战与应对策略
（一）面临的挑战
- 组织架构与部门壁垒
传统企业的组织架构通常按照职能划分，业务部门与财务部门相对独立，各自有不同的工作目标和考核指标。这种组织架构容易导致部门之间沟通不畅、信息传递不及时，形成部门壁垒，阻碍业财融合的推进。例如，业务部门为了追求业绩，可能会忽视财务风险和成本控制；而财务部门由于不了解业务实际情况，制定的财务政策可能无法满足业务发展的需求。
- 人员能力与思维差异
业务人员和财务人员在专业知识和思维方式上存在较大差异。业务人员通常具备丰富的业务经验和专业技能，但对财务知识了解有限，在业务决策过程中往往缺乏财务意识。而财务人员虽然精通财务知识，但对业务流程和市场动态了解不足，难以从业务角度提供有效的支持和建议。这种人员能力和思维上的差异，增加了业财融合的难度。
- 信息系统与数据整合
企业的业务系统和财务系统往往是独立建设和运行的，数据格式和标准不一致，信息共享困难。这导致业务数据和财务数据无法及时、准确地传递和整合，影响了业财融合的效果。例如，在采购业务中，采购系统中的采购订单数据无法实时同步到财务系统，财务人员需要手动录入相关数据，不仅增加了工作量，还容易出现数据错误。
（二）应对策略
- 优化组织架构
企业应打破传统的职能式组织架构，建立以业务流程为导向的跨部门团队。例如，可以成立业财融合项目小组，由业务部门、财务部门以及其他相关部门的人员组成，共同负责业财融合项目的推进和实施。通过建立跨部门的沟通协调机制，明确各部门在业财融合过程中的职责和权限，加强部门之间的协作与配合，打破部门壁垒。同时，企业可以调整绩效考核体系，将业财融合相关指标纳入部门和个人的绩效考核范围，激励员工积极参与业财融合工作。
- 加强人员培训与沟通
企业应加强对业务人员和财务人员的培训，提升他们的综合素质和跨部门协作能力。针对业务人员，开展财务知识培训，使其了解基本的财务概念、财务分析方法和财务风险防控知识，提高业务决策过程中的财务意识。对于财务人员，组织业务知识培训，让他们深入了解企业的业务流程、市场动态和行业特点，提升从业务角度提供财务支持和建议的能力。此外，企业还应定期组织业务部门和财务部门的沟通交流活动，增进彼此之间的了解和信任，促进思维方式的融合。
- 整合信息系统
企业应加强信息系统建设，推进业务系统与财务系统的集成和数据共享。通过建立统一的数据平台，实现业务数据和财务数据的实时采集、传输和整合，确保数据的准确性、一致性和及时性。例如，企业可以采用ERP系统，将采购、生产、销售、财务等各个业务环节纳入统一的管理平台，实现业务流程与财务流程的无缝对接。同时，利用大数据、人工智能等信息技术手段，对整合后的数据进行深度分析和挖掘，为企业的决策提供更加精准、全面的支持。
六、结论
业财融合作为一种创新的管理理念和方法，对于打通企业运营关键环节、提升企业整体运营效率具有重要意义。通过在采购、生产、销售、研发等关键环节的业财融合实践，企业能够实现业务与财务的深度协同，提高决策质量、优化资源配置、加强风险防控，从而在激烈的市场竞争中赢得优势。虽然在业财融合实践过程中会面临组织架构、人员能力、信息系统等方面的挑战，但通过优化组织架构、加强人员培训与沟通、整合信息系统等应对策略，企业可以逐步克服这些困难，推动业财融合向更深层次发展。在未来的企业管理中，业财融合将成为企业实现可持续发展的必然选择，企业应积极探索和实践，不断完善业财融合的管理模式，为企业创造更大的价值。
